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5プロジェクトマネージメント技術, プロジェクトマネージメント

(ロ) 情報が足りないなら聞けばいい

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情報が足りないことによるものだったら、情報を聞き出したらよいです。何のことかわからない場合、判断するのに必要な情報がない場合、質問をして聞き出せばよいです。
「この案件受注すべきでしょうか？」という判断を迫られた場合、
「どういう案件なの？」「売り上げ利益は」「客先の性質は？」「リスクは？」「今後の発展は？」「この市場でのビジネスプランはどうなっているか？」
自分が判断するのに何が足りないだろうか？何があったら判断できるだろうか？と考えて、今の知識では判断できなくても聞いたらよいです。

ここは開き直りです

できもしないことをする必要はまったくありません。「わからないんだから情報もってこい」です。

当然部下も「その点についてはわかりません」というかもしれません。その場合は、わかっているところ、わからないところ、調べればわかるところ、に分けて整理します。

不確定な情報があったとしても、リスクとして評価可能であれば、判断に「危なさ」として評価し、先を続けます。

判断に当たって、その中核となる情報が手に入らず、リスクとして評価不可能な場合は判断すべきではありません。
リスク評価もできない部分につき、情報入手できない状況ならNGとするしかありません。危険が大きすぎるからです。

リスク評価(たとえば最悪○○億円の赤字)できるなら、「わからないから危険だけど、最悪、○○億円の赤字になるが、その程度なら△△でリカバーできる！だからOKとする！」あるいは「発生確率がそんなに大きくないから原価に○○億円の１／１０を足して見積もりは●●億円でOK」などと判断します。

リスク評価できなければNGにするか、自分で判断せずに、集団の判断にもっていくか、上司の判断にゆだねます。

5プロジェクトマネージメント技術

(ク) リスク管理(2/2)

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リスクファイナンス（転嫁）

プロジェクト管理手法の中でプロジェクトマネージメントリザーブを用意するように書かれているものが多くあると思います。このプロジェクトマネージメントリザーブは大部分がリスクが発現したときの対応費用あるいは、遂行時に発覚したリスクの「回避」「低減」費用として使われます。

リスクファイナンスとして、「回避」できなかったあるいは「許容」されたリスク等のリスク発現時に使うための費用としてプールします。これらはPJを遂行する上では必須の費用となりますから必ず原価に計上します。どの程度計上するかは、見積もりの「読み」になりますが一般的に１０％以上は必要と思います。（私見）

リスクにかかる費用はこれだけでなく先ほどの「回避」「低減」をするにあたっても人が動きますから費用が掛かります。事前に予見できたリスクに対してこれらを行う場合は作業費にあらかじめ入れておく必要があります。これはリザーブではなく、行動することが決まっているのですから作業費です。この点をきちんと分けて考えるようにしましょう。リスク対策としてやると決めたことは必ずやります。

ここではあまり関係ありませんが。

コンペや入札でよくあるのですが、プロジェクトマネージメントリザーブを競合に価格で負けてしまうからと言ってない物とすることがあります。これはしてはいけません。経営判断で上限を決めずに赤字を出してよいと判断されれば別ですが、必ず原価計上します。そのうえで、競争に価格で負けることがわかっていて、金額を下げてまで入れる必要があるならば、それは戦略投資として経営判断されるべきなのです。

かかるべき原価を見えないように削るのは、経営判断を誤らせる虚偽報告になると考えます。

5プロジェクトマネージメント技術

(ク) リスク管理(1/2)

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チームリーダのところで述べた内容と重複します。チームリーダとしてはリスクを洗い出して報告し、対策を実施することが役割でしたが、プロジェクトマネージャとしては、すべてにおいてリスクに「片を付ける」ことが必要になります。

リスクとはこの場合、「発生するかしないかはその時点で不確定な事象で、計画または予測に与える可能性と影響」とします。

リスクが発生するとわかった時点でリスクではなく課題とか問題とか計画変更になります。リスクは顕在化してしまえば、あるいは顕在化が確実となった場合はそれに対して対処をするしかなく、淡々と解決を行えばよいと思います。
事前にわかっているリスクと、わからなかったリスクに分かれると思いますが、両方とも発現することを前提にマネージメントする必要があります。

リスク管理はこの発生が不明確な事象に対しての管理となります。「起こるかわからないんだから発生してからでいいじゃないか」という考え方もあろうかと思いますが、リスクは発生をコントロールできる場合があります。リスクの大きさは「可能性」「影響」で測れますが、「影響」が小さければ「可能性」が高くても「許容」するという対処ができます。一方「影響」が大きいならば「可能性」をコントロールして「発現可能性」部分を少なくしてリスクを「回避」する方法もあります。「影響」部分を小さくしてリスクを「低減」する対策もあります。
そして、考え方が簡単なのでもっとも使われているであろうものがリスクの発生をお金で解決するという「転嫁」です。
(見積もりは簡単ではありませんが・・・)

この「許容」「回避」「低減」そして「転嫁」をうまく使ってコントロールすることをリスク管理といいます。

リスクファイナンスについて次回

チームリーダー, プロジェクトマネージメント, 開発工数見積

考慮：見積もり検証

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必ず行ってください、間違ったら取り返しがつきません。自分で何度も見直すことも重要ですが、ほかの人と比べる、ほかの手法と比べることをしてください。

見積もりが違ったら、その原因を探る、難しさの見積もり誤りがあったり、見積もり漏れがあるかも知れません。

できれば、主観的見積もりと客観的見積もりをくらべ食い違いがあった場合に規模、生産性、見比べて差の原因を探ってください。何等か見落としや前提条件の思い込みなどがあるかもしれません。

不安がある場合は、その分をリスク費として原価に追加しておくことも必要です。

ただし、不安だからと言って見積もりを膨らませるとそもそも受注できなくなります。

連休なのでこの辺で・・・

チームリーダー, プロジェクトマネージメント, 開発工数見積

考慮：リスク

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見積もりにはすべて前提条件があります。それらが崩れるとき見積もりはずれます。お客様が予想に反してわがままだったり、行間にものすごい仕様が隠れていたり。この不測の事態に対しても見積もりは必要です。リスク管理です。

チームリーダレベルでは権限範囲の①想定リスクをあげて②何等か対応をしておき③リザーブを確保しておくことが必要です。

  1. リスクには想定できるものと想定できないものがありますが、想定できるものについては、リストアップしてどうなった場合に何が発生してどれほどの確率で発生するのか、どの程度の影響が考えられるのかを列挙しておきます。
  2. 対応としては、許容する場合を除き、何等か対処をして発生確率を減らしたり、危険をなくしたり、発生してもいいようにします。
  3. 発生をしてもいいようにとは、何かあった時のための費用を確保しておくということです。プロジェクトマネージメントリザーブなどとも言います。

リスクを上げると、それを回避するために何をするのか決めなければならない風潮があったりしますが、リスク対策は「リスクファイナンス(お金を確保する)」と「リスク予防対応(起きないように何かする)」「許容(リスクが発生してもあきらめる)」などがあり、明らかにしたうえで分析をし、リスクを許容することも対応の一つです。