責任を負うことは、任せきることではない

「わたしが責任をとるから好きにやってみなさい」という発言がドラマなどでよく聞きますが、どうなのでしょうか？

部下にしてみればうるさいことを言われず好きにさせてくれる人は理想でしょうが、権限を越える調整もあるでしょうし、権限内の遂行でもうまくいかないことがあったら困ります。

責任とは何かあった時に謝罪することではなく、結果を成功に導くこと。成功に導けなければプロジェクト管理における責任を果たしていないということです。形上の責任しか問われない組織であれば、だれが謝罪するかという話になるでしょうが、実質的には本人が何をしたかが責任を果たしたかの判断の要素になります。

そう考えると「わたしが責任をとるから好きにやってみなさい」という発言は、丸投げのことではなく、方法論ということになります。

「わたしが責任をとるから好きにやってみなさい」の方法論として、私は２つあると考えます。

①本当に任せる？

場合によっては無条件に好きにさせることがあります。これは任せる相手が自分の責任範囲を理解して行動することができ、その権限を利用して問題なく業務が遂行できると判断された場合です。その場合も報告と相談は常に受けて上司は掌握をする必要があります。これができる人物はかなり優秀で次に自分の代わりに任せることができる人であることが多いです。

②実はコントロール？

単にうるさいことを言われずに好き勝手やりたいだけで報告も上げない者にはここまでは好きにさせることができません。ある程度どのようなことをやるのか計画を詳細にレビューして修正し、合意した内容を遂行させる範囲で好きにさせる場合があります。

その場合は上司としては、本当はいろいろ口出して計画を修正させているが、本人が自ら修正して問題ない計画を作ったように感じさせて、任せるというのが理想です。

気づきを与える質問等で誘導します。

この場合は十分なコントロールの下で行動させることが重要です。

いずれの場合も任せるといっても常に報告を受けて十分に内容を把握しておくことが重要です。責任を負うということは最終的な成果物や行動においては自分が判断したという事実上のハンコを押すことなのです。

まー私は「わたしが責任をとるから好きにやってみなさい」などとはめったに言わないですけどね。

この手の上司は、組織づくりや、他のステークホルダとの調整を行って、その部下がやりたい環境を整えるタイプです。
決して放任主義ではありません。
先立って、部下は上司に、そのような方針でやりたいか何が必要か問題ないかを相談する必要があります。その方針を理解、承認して、部下の権限を越える部分の環境を整えたりします。ここでは、上司と部下の信頼関係に基づきことが進められる形になります。
見守り型なので正しく定期的に報告を受けていることが必要で、その報告内容には目を光らせます。問題があり解決が難しそうであればまずは注意を促し、解決をチャレンジさせますが、無理だと判断した場合は、即座に権限を引き上げて指揮を執る必要があります。
この場合他人が指揮を今まで取ってきて、ある程度悪い状況になるまで我慢していますから、そこから成り代わるというのはかなりのマネージメント技量が必要となります。場合によっては単独の問題だけを引き上げて、解決する必要があるかもしれません。
ここでは当たり前ですが、自分の管理責任が問われます。なおかつ解決に当たっては自分が前面に立ちますから、外見えにもその人が問題を起こしたように見えます(くだらない言い訳はしませんから)。責任を負わされることを覚悟して相手に任せるのがこのタイプです。
コラム：責任をとるから好きにやりなさい

私はこのタイプですが、うまくできているとは言い難いです。なかなか難しいものがあります。一人でやりたい人が下についている場合はいいのですが、自分で考え判断をしない人が下についた場合、管理者としては、ほぼ付きっ切りで指導をすることになります。その際は、具体的にやることを指示するのではなく自分から思いつかせるように誘導するのですが、非常に時間がかかります。部下のパーソナリティーによっては、プレッシャーとなってつぶれる場合もあります。
優秀な人は私のやり方に不満を持つ場合もあります。自分に丸投げされているように感じるからです。動機づけをしっかりしてわかってもらうことが重要かもしれませんね。(確かに手を抜きたい気持ちがあるのは本当ですので、部下の言うことを否定できないのですけれども)
まあ私はリーダーシップのある方ではないので、ここは永遠の課題です。リーダーシップ研修を受けても、戸惑うことも多いのでここで整理しています。今後も試行錯誤です。お互いに頑張りましょう。

悪い例：放任型
任せるという名の放任はだめです。プロジェクトを成功に導くのがマネージメントですから、放任はその義務を放棄しているのにほかなりません。責任を負うというのは謝ることではありません。責任を負うというのは成功させるということで、失敗しそうになっても成功に捻じ曲げることです。
どんな場合でも状況だけは把握し、行動できるようにしましょう。自分がフォローできる範囲で任せるべきです。そういう意味では自分の能力もある程度把握しておく必要があるかもしれませんね。「この程度ならまだフォローできるから注意だけして様子を見よう」という感じですね。

このての上司はみんなの気分を盛り上げるのが得意です。みんなでやるからと言って管理しないとか支持しないというのではありません。このタイプの上司はビジョンを明確にもち、それをみんなに伝えます。そのビジョンに沿ってそれぞれに行動を促し、みんなで同じ方向同じ行動をとっていると感じさせ、モチベーションをあげていきます。

この方法にたけていると、無理なことも成功させることができることがあります。たとえばプロジェクトがトラブル続きで先が見えなくなり要員が疲弊してきているときに、この手のリーダーが主導権をもって行動すると、ビジョンを示してくれますから、先が見えない中に、あるゴールが見えてくるわけです。そのゴールに向かう具体的な行動を指示することで、みんなは安心してくるのです。「今は大変だがみんなでがんばろう！」という雰囲気にしやすくなります。
ビジョンがあいまいだったり理解できない物だったり、そのための行動が見えないとなると無意味どころか、信頼関係も失ってしまうかもしれません。先を見る高い能力とそれを伝える高いプレゼンテーション能力が求められます。

悪い例：各サブシステムリーダが優秀だとありがちですが、みんなでやろうと声だけ出して、ビジョンを示さず、みんなにいろいろ任せて、自分で判断しない場合。
何となく、それぞれのサブリーダが優秀で、うまく回っているときはいいです。
トラブルがあって管理レベルのディシジョンが必要になった時にとたんにうまくいかなくなることがあります。
あるいは、サービスイン真近になってシステムの整合性が取れずに大事になることがあります。どんなにサブシステムリーダが優秀でもマネージメントレベルで整合をとらなければならないことはたくさんあります。それらをせずに進めると後につけがまわることに注意が必要です

一見マイクロマネージメント的に見える。自分ですべてを掌握して、細かい指示を与えていくタイプです。人に任せることができない優秀な人に多いやりかたです。かなり高い能力が必要とされますから、自分にも厳しい人が多いです。大きなＰＪになるとほかの人は多分まねできないレベルにあたったりします。
そういう人の部下には業務遂行能力がある人が下につくと大きな力を発揮します。
管理能力は組織を管理して適切に導く力、業務遂行能力は担当している業務を自ら遂行する能力です。これらは違うスキルですから注意が必要です。(大抵は有能な人は両方できるんですけどね。)
問題点としては、人が育ちにくくなる可能性があります。部下の業務遂行能力は格段に上がります。遂行レベルに関しては、細かくチェックされて学習の機会が多いからです。一方チェックしてもらえることから、自ら胃の痛くなるような責任を負う力が弱くなります。自分ややらなくても、あるいはできなくても、怒られるが、すぐにほかの人が割り当てられ、PJには何ら問題が無いように進みます。組織間調整も上司がやってくれますから、自分の範囲の仕事をきちっとやっていればいいのです。
ある意味部下としては楽ですがそれでいいのかというと疑問が私にはあります。

悪い例：かき回しがた
能力が低い管理者がこれを行うと単純にかき回しただけになることがあります。
例えば問題の本質ではなく、得意分野として管理者がとらえ、そこだけを深堀して支持を行い、ほかにとりうる手段や、大局的解決方法を検討しなかった場合に、PJがあらぬ方向に流れることがあります。
現場は重要でないと思っていることに時間をかけさせられるのもこの一例です。
始末が悪いことに、この手の管理者は自分が正しいと思っていますから、なかなかひかないし、気が付きもしません。ある意味それでいいのですが、ちょっと大変です。
注意が必要です。
(それでいいといった意図は、管理者としては一貫したポリシーを持ち、そのポリシーに従ってPJ推進をしていくことにより、周りが対応しやすくなり結果的にはおたおたしても最終的にはうまくいく組織になることがあるからです。リーダーとしてはポリシーがないのが一番困るからです。)