チームリーダのところで述べた内容と重複します。チームリーダとしてはリスクを洗い出して報告し、対策を実施することが役割でしたが、プロジェクトマネージャとしては、すべてにおいてリスクに「片を付ける」ことが必要になります。

リスクとはこの場合、「発生するかしないかはその時点で不確定な事象で、計画または予測に与える可能性と影響」とします。

リスクが発生するとわかった時点でリスクではなく課題とか問題とか計画変更になります。リスクは顕在化してしまえば、あるいは顕在化が確実となった場合はそれに対して対処をするしかなく、淡々と解決を行えばよいと思います。
事前にわかっているリスクと、わからなかったリスクに分かれると思いますが、両方とも発現することを前提にマネージメントする必要があります。

リスク管理はこの発生が不明確な事象に対しての管理となります。「起こるかわからないんだから発生してからでいいじゃないか」という考え方もあろうかと思いますが、リスクは発生をコントロールできる場合があります。リスクの大きさは「可能性」「影響」で測れますが、「影響」が小さければ「可能性」が高くても「許容」するという対処ができます。一方「影響」が大きいならば「可能性」をコントロールして「発現可能性」部分を少なくしてリスクを「回避」する方法もあります。「影響」部分を小さくしてリスクを「低減」する対策もあります。
そして、考え方が簡単なのでもっとも使われているであろうものがリスクの発生をお金で解決するという「転嫁」です。
(見積もりは簡単ではありませんが・・・)

この「許容」「回避」「低減」そして「転嫁」をうまく使ってコントロールすることをリスク管理といいます。

リスクファイナンスについて次回

上司(ほかの人の判断)に回す
これも立派な判断です。仕事には権限があり、権限を越える影響が予想される場合、上の人に判断を仰ぐ必要があります。
これは、自分でわかるから判断を仰がなくてもよいというのではなく、自分がこうすべきであるという明確なものがあったとしても、権限を越える判断や、権限を越える影響のある判断はすべきでありません。こういう場合は必ず上位の管理者に判断を仰ぎます。

自分がどのような権限を持っているのかは明確に理解する必要がありますが、権限を越える影響があるかは、あいまいです。これは組織として基準があればよいのですが、なければ、自分でその基準を決めておく必要があります。
金額でもよいでしょうし、事象でもいいかもしれません、自分のチーム外に影響がある場合ときめてもよいでしょう。

上司からは、「あいつは自分で判断できない」とおもわせないものを相談するようにします。それが、「権限を越える」です。自分の権限内の事柄は、勇気を持って判断しましょう。
権限内のことでも困って上司に相談することはあってもいいと思いますが、あくまでもその場合は、「上司に相談して自分で判断する」です。

当たり前ですが偉くなっても「レポートツー」への報告義務は果たしてくださいね。

何か判断するためには、未来を予測する必要があります。何が起こるかわからない中で判断するのですから、「本当にこれでよかったのか」、「何か起こったらどうなるのだろうか」と悩みは尽きない物です。それを考え始めると、自分では何にも判断できなくなります。
それでも判断を先延ばしにはできませんから、何等かの方法ではらのくくれる判断をしてください。

(イ) 守りに入るな、怖がるな
守りに入って、いつまでも判断しない。あいまいにする、なし崩しで進める。こういう風になる人もいます。こういう人はそもそも管理職に向かないという話もありますが、とはいえ、自分だけではありません、悩む人は多いです。
「人を傷つけるかもしれない」「納得が得られず、うまくいかないもしれない」「どう思われているんだろう」などなど。

とりあえず、バランスをとるように考慮はしますが、捨てなければならない物は捨てるべきです。課なら寿司も納得を得られる判断ばかりができるわけではありません。
時には、要員が反対している内容の判断をする必要がある場合があります。勇気を持って判断しましょう。

納得がいかない要員がいたら、できる限り説明しましょう。最終的に納得が得られないかもしれません、でも要員に説明をして自分の考えを納得されなかったとしても、理解してもらうことは重要です。

とにかく何でもよいです、自分が納得のいく理由をくっつけて判断してください。重要なのは「自分が納得」です。判断においては上記の様ないろいろな情報を追加してもらったり技を使って判断しますが、自分が「それでいいんだ」と納得することが重要です。納得もぜずに判断することは、丁半博打と何ら変わりがありません。
納得するということは説明できるということ、なぜ、そのような判断をしたか？「過去に似たようなことがあってこの判断で成功した」、あるいは「失敗した」でもよいと思います。何らかの理由をもって判断するようにしましょう。

これらで、要員が答えられない不明な条件があった場合は、前提条件を付けて判断する手があります。判断において、前提条件であることは明確に示してください。コラム：　怒りポイントを参照

本当にある話、判断しなくてはならないのに、どうしても脳みそが考えることを拒否する場合があろうかと思います。頑張りすぎる必要はありません。その場合は自分を見つめなおして、ひょっとしてストレス性の障害が出ていないか振り返る必要があるかもしれません。場合によってはまず医者に相談するとよいでしょう、ただ薬を処方する精神内科ではなく、カウンセリングもしてくれるところがいいかもしれません。

無理は禁物です。

両方の意見が拮抗していて何とも迷う場合。二者のうち一者の意見をとる必要がある場合。

自己他人含めた利益を天秤にかけて、どちらかより良い方に判断する方法があります。どちらもいいんだけどどっちかにしなければならない場合です。結果も大差ないとわかっている場合でも、双方に利害関係者がいるわけで何らかの納得を得る必要がありますから、根拠をもった判断をする必要があります。（接待金額が高かったからなどというのはやめてくださいね）

「犬と猫どっちを飼う」犬を飼う利点は「散歩することで健康になる、人のいうことを聞く、番犬等役に立つことがある」猫の利点「かわいい、ほっておいても大丈夫、家の中だけで飼える、猫が好きだ」３対４で猫を飼うことに決定というようなのでもよいです。みんなに出してもらってもよいかもしれませんね。

何等か見える理由があると周りの納得も得られやすいです。

実は判断に困っているが、困っていない風を装って、「君の成長のためだ、考えて御覧」的な感じで考えさせて、その意見に乗っかる手があります。

コーチングの技術を使って「傾聴」します。その中でその人の考えていることを聞き出して自分の判断の助けにする方法があります。実は、判断を持ってくる人は自分の中でこの方法がベストだと思っていることも多いです。

本人がわかっていなくてもそうかもしれません。そういうものを聞き出して、判断することもできると思います。
ただし、他人の判断に乗っかることになりますから、自分自身が納得いくかが重要になります。

つまり、「こうしたい」と思っている人の提案を受け入れるかは、まず、「本人がやりたがっているからできればやらせてあげたい」というところから始めるならば、それを実行すると問題が起きるか？計画等に若干問題があっても許容できるか？という指標で、「やりたいと思っているなら多少難があってもやらせてみよう」という観点でよいと思います。その場合、見えている問題点があるならそれを指摘し、どのように対処するつもりであるのかヒアリングして、計画に盛り込んでもらうようにすればよいでしょう。

(イ) 丁半博打で決めるのはNGです
その時の気分で判断したり、「えーい面倒だこっちだ！！」絶対にしてはいけません。これをするということはそもそも自分の存在意義を否定していることになります。さいころをおいて帰ってもよいことになってしまいます。何らかの自分の判断を示す必要があります。
どうやるか。

(ロ) 情報が足りないなら聞けばいい
情報が足りないことによるものだったら、情報を聞き出したらよいです。何のことかわからない場合、判断するのに必要な情報がない場合、質問をして聞き出せばよいです。
「この案件受注すべきでしょうか？」という判断を迫られた場合、
「どういう案件なの？」「売り上げ利益は」「客先の性質は？」「リスクは？」「今後の発展は？」「この市場でのビジネスプランはどうなっているか？」

などなど、知らないことがあるなら聞き出せばよいです。一度聞いたことを何度も聞いては業務の妨げになりますから、資料としてもらって、きちんとまとめておくことが必要ですが、判断に必要な情報は出してもらいます。

情報がない場合もありますが、無いこと自体も情報です。判断するための情報がない場合はリスクが高いことになりますから、泣く泣くＮＧの判断をすることも多いでしょう。