三崎の朝市で鯵を手に入れたので、早速
鯵のなめろうを作りました
材料
鯵小 ４尾
☆味噌 大匙山盛り 一
☆大葉 ５枚
☆冥加 ３つ
☆生姜 大匙 一
☆しょうゆ 小匙 一
☆の材料をみじん切りにして軽く混ぜておきます。
買ったばかりの鯵をこの手順で三枚におろして
丁寧に中骨を取ります
まずは大まかにきります
荒くまずはぶつ切り
☆の混ぜたものを半分乗せてたたきます。包丁で丁寧に切っていきます。だんだんやると飛び散るので
少しづつ細かくなっていきます
残りの☆を混ぜてさらにたたきます
両手で丁寧に切るようにしています
だいぶ細かくなってきました
時々混ぜながらきります。
だいぶいい感じです
包丁で形を整え、模様をつけて出来上がりです。
この量で２回分できてしまいました。朝と夕飯にいただきました・・・
朝市から帰ってきてすぐに作ったので・・・
三崎の朝市に行ってきて鯵を手に入れましたので早速刺身用に開きました。
いろいろやり方はあると思うのですが、スーパー時代に教わった方法で。
まずは頭の後ろに切れ目を入れます完全には切り落とさずにおきます
頭を下に引っ張って、下についている内臓を一緒に引っ張ってとっちゃいます。内臓は頭についてきますから、内臓をとるのが楽になります。
少し指を入れて欠き出すのもいいでしょう。
内臓を水道で指できれいにしながら洗い流し
氷水に入れて温まらないようにします。
頭と内臓が取れたら背中のひれの上に刃をいれて三枚におろします。背骨についている極に沿って刃を入れて、肉が骨に残らないように開きます
背骨の辺りで引っかかりますからそこまでで尾っぽまで開きます。
おなかのほうからも同じように刃を入れた後、最後に背骨のところを乗り越えるように刃を入れて身を離します。
できる限り骨側に残らないようにしますが、手の感触で骨に引っかかったと思ったら、いったん引いて骨を切らないようにします。身側に骨が残ると始末が悪いので。
もう片面も同じようにします。
私は普通の包丁を使っています。大きさが手ごろなので
魚の包丁をいいものを使うとさびやすいので手入れが大変なのです。
ステンレスが比較的使いやすいです。しょっちゅう研ぐ必要はありますが。
三枚になりました
次に皮をはぎます。頭のほうから、皮だけをつまんではがしていきます。
以外にきれいにはがれていきますのでお試しを
最後に中骨を毛抜きで取ります。
指でなでると骨があるかどうかわかります、見た目ではわかりにくいです
骨を見つけたらチマチマ抜きます。
残るといやな感じがあるので丁寧にとります
生姜を添えてお刺身です
一週間経過！
白梅酢がだいぶ上がってきました
白梅酢を取り出します。
ふたについていた去年の色が落ちて少し赤くなっています。
塩もまだ溶け残っています
この白梅酢に、手順２で作った赤紫蘇を混ぜます
少し色がつきます
これをビンに戻します。今回は紫蘇は上のほうにちりばめてふたのようにしました。
中に混ぜ込む派の人もいますが今回は上にしてみました。
ふたと重石を載せました。とる人もいるのですが私は乗せっぱなしです
３日後さらに梅酢が上がり、色も濃くなっています。
しばらく放置ですね！！
過去の手順
情報が足りないことによるものだったら、情報を聞き出したらよいです。何のことかわからない場合、判断するのに必要な情報がない場合、質問をして聞き出せばよいです。
「この案件受注すべきでしょうか？」という判断を迫られた場合、
「どういう案件なの？」「売り上げ利益は」「客先の性質は？」「リスクは？」「今後の発展は？」「この市場でのビジネスプランはどうなっているか？」
自分が判断するのに何が足りないだろうか？何があったら判断できるだろうか？と考えて、今の知識では判断できなくても聞いたらよいです。
ここは開き直りです
できもしないことをする必要はまったくありません。「わからないんだから情報もってこい」です。
当然部下も「その点についてはわかりません」というかもしれません。その場合は、わかっているところ、わからないところ、調べればわかるところ、に分けて整理します。
不確定な情報があったとしても、リスクとして評価可能であれば、判断に「危なさ」として評価し、先を続けます。
判断に当たって、その中核となる情報が手に入らず、リスクとして評価不可能な場合は判断すべきではありません。
リスク評価もできない部分につき、情報入手できない状況ならNGとするしかありません。危険が大きすぎるからです。
リスク評価(たとえば最悪○○億円の赤字)できるなら、「わからないから危険だけど、最悪、○○億円の赤字になるが、その程度なら△△でリカバーできる！だからOKとする！」あるいは「発生確率がそんなに大きくないから原価に○○億円の１／１０を足して見積もりは●●億円でOK」などと判断します。
リスク評価できなければNGにするか、自分で判断せずに、集団の判断にもっていくか、上司の判断にゆだねます。
日原鍾乳洞、入り口近くの駐車場がたまたまあいていました。
奥のほうに２００台の駐車場があるらしいのですが、落石のために通行止め、ここに停められなかった人は下から上ってくるのでしょうか？
受付が１６：３０までということで急ぎました！！ぎりぎり遅刻でしたが、何とかＯＫ！！
ＪＡＦの会員証を見せて６００円で入場！
入り口に近づくといきなり涼しい風が！！暑い日だったので気持ちイー
結構広いです１７：００までなのですが、見切れるのか？
中は階段が整備されていて、頭に気をつければ足元は比較的安定しています。でも、上り下りが激しいので、ヒールはお勧めいたしません。
水銀窟、きれいな音が・・・静かにしていないと聞こえませんが不思議です
いたるところにいろんな名前が・・・いわれを見ないとどこがどれなのかわかりません。
ずっと袋に入れられて抱えられています。
じめじめなので、歩かせられませんね・・・
ひろーーい、すずしー
でも上り下りが激しいため汗だくです
ずっとバッグに入れられて抱っこされていたので
帰りはぐったり
リスクファイナンス（転嫁）
プロジェクト管理手法の中でプロジェクトマネージメントリザーブを用意するように書かれているものが多くあると思います。このプロジェクトマネージメントリザーブは大部分がリスクが発現したときの対応費用あるいは、遂行時に発覚したリスクの「回避」「低減」費用として使われます。
リスクファイナンスとして、「回避」できなかったあるいは「許容」されたリスク等のリスク発現時に使うための費用としてプールします。これらはPJを遂行する上では必須の費用となりますから必ず原価に計上します。どの程度計上するかは、見積もりの「読み」になりますが一般的に１０％以上は必要と思います。（私見）
リスクにかかる費用はこれだけでなく先ほどの「回避」「低減」をするにあたっても人が動きますから費用が掛かります。事前に予見できたリスクに対してこれらを行う場合は作業費にあらかじめ入れておく必要があります。これはリザーブではなく、行動することが決まっているのですから作業費です。この点をきちんと分けて考えるようにしましょう。リスク対策としてやると決めたことは必ずやります。
ここではあまり関係ありませんが。
コンペや入札でよくあるのですが、プロジェクトマネージメントリザーブを競合に価格で負けてしまうからと言ってない物とすることがあります。これはしてはいけません。経営判断で上限を決めずに赤字を出してよいと判断されれば別ですが、必ず原価計上します。そのうえで、競争に価格で負けることがわかっていて、金額を下げてまで入れる必要があるならば、それは戦略投資として経営判断されるべきなのです。
かかるべき原価を見えないように削るのは、経営判断を誤らせる虚偽報告になると考えます。
保土ヶ谷公園行きました
http://www.kanagawa-park.or.jp/hodogaya/about.html
駐車場はＡＢ二箇所あり、かなりの台数がとめられます。
この日はイベントがあったのかＡ駐車場の運動場も臨時の駐車場になっていました。公園としては運動施設の集まりなので散歩中心ではありませんが、なかなか楽しめます。
野球場だけで５面、専用のサッカー場・ラグビー場・トラックのある運動広場テニスコートもあります。
壁うち場、テニスマシンもあり、今度試してみようと思います。
早速お散歩開始
公園の南側のプールからせせらぎゾーンを散歩します。
名前がわからない花が咲いてました
アジサイがきれいでした、これは白いアジサイ
とてもきれい
アジサイが左右に咲いてきれい
散歩に最適
坂を上って
クローバー
結構広い公園です
これからも咲きそうですね
楽しい散歩でした
青いアジサイ
雨がぱらついてきたのでサッカー場と少年野球場の間を通ってＡ駐車場へ
チームリーダのところで述べた内容と重複します。チームリーダとしてはリスクを洗い出して報告し、対策を実施することが役割でしたが、プロジェクトマネージャとしては、すべてにおいてリスクに「片を付ける」ことが必要になります。
リスクとはこの場合、「発生するかしないかはその時点で不確定な事象で、計画または予測に与える可能性と影響」とします。
リスクが発生するとわかった時点でリスクではなく課題とか問題とか計画変更になります。リスクは顕在化してしまえば、あるいは顕在化が確実となった場合はそれに対して対処をするしかなく、淡々と解決を行えばよいと思います。
事前にわかっているリスクと、わからなかったリスクに分かれると思いますが、両方とも発現することを前提にマネージメントする必要があります。
リスク管理はこの発生が不明確な事象に対しての管理となります。「起こるかわからないんだから発生してからでいいじゃないか」という考え方もあろうかと思いますが、リスクは発生をコントロールできる場合があります。リスクの大きさは「可能性」「影響」で測れますが、「影響」が小さければ「可能性」が高くても「許容」するという対処ができます。一方「影響」が大きいならば「可能性」をコントロールして「発現可能性」部分を少なくしてリスクを「回避」する方法もあります。「影響」部分を小さくしてリスクを「低減」する対策もあります。
そして、考え方が簡単なのでもっとも使われているであろうものがリスクの発生をお金で解決するという「転嫁」です。
(見積もりは簡単ではありませんが・・・)
この「許容」「回避」「低減」そして「転嫁」をうまく使ってコントロールすることをリスク管理といいます。
リスクファイナンスについて次回
こころを病んだりして潰れて行くマネージャは多いと思います。
いろんなパターンがるとおもいますが、今回は能力不足が原因でつぶれるパターンです。
技術を中心にやってきてプログラミングが得意で技術的にはお客様の信頼も厚く、業務も理解しています。
農業科学分野でIT化という観点でそうそうある業界ではないため、ほとんど専門家の領域です。
「ここは彼の能力に期待して管理職であるマネージャー(課長)にしてがんばってもらおう！」と思ってマネージャにしました。
管理職になってその農業科学分野だけでなく広く研究所を顧客として扱っているプロジェクトを見る必要が出てきます。
なれない分野も戸惑いながらも何とかやっているように見えました。
ところが、しばらくすると会社を休みがちになり、とうとう出勤できなくなってしまったのです。
何が起こったのでしょうか？
面談をすると、こんなことをいいます。
「物事が決められなくなってしまって、これじゃだめだと思って、一生懸命やろうと思うのですが、頭が回らないのです。
自分でも甘えだと思うのですが、どうしてもうまくいきません。」
管理職としていろいろな判断をしなくてはならないのだが、どう判断していい川からない中で、下から「どうしましょう？」「どうしたいいですか」「方針を示してください。」としたこともない判断を迫られます。
今までは自分の得意分野で、研究開発の支援を仕事として信頼できる仲間とやってきています。いきなり、知らない分野(物理等)で、性格もわからない部下やお客様と話をして社としての方針を決めなければなりません。ITを使った研究だと生物系は少なく、工学・理学・物理系が多いです。
科学の専門用語の多い分野ですから畑が違うとはっきりいってお客様と部下が話している内容も理解できません。「まさかお客さまに何を言っているか聞くわけにもいかず・・・」と悩んでいるうちに体が動かなくなっていったそうです。
かく言う私も、管理職になりたてのころというか、いきなり管理職採用であったため、新しい会社で課長です。
管理職になると専門だけでなく、人事管理、業績管理、PJ管理等いろいろやらされます。
もともと人事関係を専門としようとしていたため人事管理は問題なかったのですが、部下からのディシジョン要求には参りました。業界をまたがった転職であったために、業界の常識や慣習がわかりません。幸いなことに相談できるほかの管理職の方が複数いてくれたため、ある程度は問題なかったのですがやはり細かい判断で迷うところもあり、自分には向かないのかと悩む場面もありました。そんなこともあり、方法として「意思決定」の項目を詳細に書かせていただきました。
意思決定
① 意思決定ができないことで悩んでないか
(イ)丁半博打で決めるのはNGです
(ロ)情報が足りないなら聞けばいい
(ハ) コーチングのふりをして聞き出す
(ニ)利益衡量をする
(ホ)何等か自分が納得のいく理由をつける
② 腹をくくれ
③ 自分で手におえないと判断したら
例によって、まだ書いていないところもありますが気長にお待ちを・・・
※全体を通じて分野や起こったこと等実際の例を書いているわけではありません。
上司(ほかの人の判断)に回す
これも立派な判断です。仕事には権限があり、権限を越える影響が予想される場合、上の人に判断を仰ぐ必要があります。
これは、自分でわかるから判断を仰がなくてもよいというのではなく、自分がこうすべきであるという明確なものがあったとしても、権限を越える判断や、権限を越える影響のある判断はすべきでありません。こういう場合は必ず上位の管理者に判断を仰ぎます。
自分がどのような権限を持っているのかは明確に理解する必要がありますが、権限を越える影響があるかは、あいまいです。これは組織として基準があればよいのですが、なければ、自分でその基準を決めておく必要があります。
金額でもよいでしょうし、事象でもいいかもしれません、自分のチーム外に影響がある場合ときめてもよいでしょう。
上司からは、「あいつは自分で判断できない」とおもわせないものを相談するようにします。それが、「権限を越える」です。自分の権限内の事柄は、勇気を持って判断しましょう。
権限内のことでも困って上司に相談することはあってもいいと思いますが、あくまでもその場合は、「上司に相談して自分で判断する」です。
当たり前ですが偉くなっても「レポートツー」への報告義務は果たしてくださいね。
